对话李斌：行至十年，蔚来依然在做难而正确的事
转眼间，成立于2014年的蔚来迎来了第一个十岁生日。
十年造车，大浪淘沙，在进入决赛圈前的十字路口，初代新势力已然有了不同的命运。威马、天际、高合等品牌消失在大众视野，哪吒在摇摇欲坠中咬牙自救，“百万”理想最先上岸实现盈利，小鹏也靠MONA M03和P7+双爆款车型开启增长正循环，“黑马”零跑率先完成全年销量目标。
而蔚来仍然在面临比十年前更复杂的质疑，亏损巨大的蔚来会成为下一个倒下的新势力吗？随着固态电池的进化、插混路线获捧，换电模式会有未来吗？打着“用户企业”标签的蔚来随着规模的扩大还能保证服务的质量吗？提高“销能”和体系化效率的蔚来何时能实现理想的销量目标和盈利？......
眼看着“竞争队友”越跑越快，推迟了盈利时间、月销量尚未达到三万的蔚来在残酷的大环境下还在给自己上强度。12月21日，在蔚来有史以来规模最大、容纳了2.2万人的2024 NIO DAY（蔚来用户日）上，蔚来董事长、创始人、CEO李斌在广州塔下带来了两款相差了60多万元的新车——约80万元的蔚来行政旗舰轿车ET9和预售价14.88万元的精品小车萤火虫，被认为汽车行业最难突破的两种车型。
前者要深入78SP（宝马7系、奥迪A8、奔驰S级、保时捷Panamera）长期盘踞的豪华行政轿车市场的腹地、虎口夺食；后者不同于低价小车，在国内市场规模有限的同时，MINI、Smart根深蒂固。
十年，汽车行业已经发生了翻天覆地的变化，但在看似割裂、自讨苦吃的商业部署背后，李斌和蔚来造车的初心和底色都一如既往的坚定。
“蔚来做事的方式是首先要把基础商业逻辑和产品逻辑想清楚然后就围绕这个东西去做，不管是创办蔚来公司还是做换电，各个方面，我们的思考习惯都是这样。”李斌说，产品所做的创新都是回到用户利益的角度去讲合理性，具有引领性的尝试被接受需要时间。
蔚来ET9是李斌为创新引领者打造的这个时代最好的车，是蔚来十年技术创新的结晶之作，是蔚来实现“成为技术与体验领先的用户企业”的必经之作；萤火虫源自中国、生而全球，是蔚来全球化的关键利器，李斌说它会“比MINI更Smart，比Smart更MINI”。
挺过了进入“重症监护室”的2019年，面对外部的变化和质疑声，李斌显得更加从容，但对于内部的成绩他并不满意，他认为两年前蔚来就应该达到今天的水平，战略方向是对的，但问题出在执行。在2024 NIO DAY结束后，李斌在接受21世纪经济报道记者采访时表示，今年蔚来做了两件非常重要的事。
一是“挖矿行动”，鼓励在各个环节该省就省，“跟我们年初设定的目标相比，目前成效基本达到目标，甚至还有一些超过。”
二是逐步建立投资回报的内部决策体系，每个小事情都看ROI，“像这次NIO Day，本来在结束的时候我们想把蔚来过去十年做的好的地方用无人机表现一下，但后来一想收益不高，不合算就不搞了，在这样小的颗粒度上我们都会把账算得更细一些，该省省、该花花。”
以下是李斌接受21世纪经济报道的采访实录，内容经摘编：
坚持初心
Q:蔚来造车十年了，现在的蔚来跟过去有什么不一样？
李斌：我们今年对整个公司的价值体系进行了一次更新，我们的愿景是成为技术与体验领先的用户企业。我们会更加专注地去讲到一些更具体的，不像以前我们只是讲用户企业。大家有时候会把我们技术创新的底色忘掉了，所以我们现在会讲我们是技术与体验都领先的用户企业，我们更清晰自己要成为什么样的公司。
Q: 过去10年，市面上很多车企说向蔚来学习了很多东西，蔚来有没有向友商学到了什么？
李斌：最近几年我们从中国同行，包括新势力，包括像华为、小米这样的科技公司学到了很多东西，就是怎么从用户的一些显性的感知体验出发。这方面中国同行都做得非常好，是我们需要大大进步的地方。
我们今年的一些产品，比如说乐道L60就搞了50多升的大冰柜；ET9行政屏有了，行政桌案有了，还有行政冰箱，这些我们都把它搞起来，既然做，我们就希望把它做到极致。
Q: 你怎么看待外界对蔚来的质疑，比如成本控制？
李斌：拿NIO Day举例子，我们还挺感慨的，从2017年到现在，2019年公司命悬一线，我们也继续搞了，奥运会都没这么准时，这就是会有些人支持蔚来的地方。我们既不自欺欺人，也不妄自菲薄，有很多地方要改进，但是也有很多地方应该坚持，这其实就是蔚来跟别的公司不一样的地方。
评价一件事情还是看你用什么样的时间刻度，如果你用不同的时间标尺去衡量一件事情，你得出来的结论是完全不一样的。比如，对换电这件事情，最近有朋友问我，宁德时代也要搞大规模换电了，要做1万座，你怎么看？我觉得挺好，如果只有我们一家在干，这不就麻烦了吗？以前我们老要回答一个问题，固态电池来了，换电怎么办，这两个其实本来就是不打架的事情。做的人多了，我们就不需要回答这个问题了。中国智能电动汽车行业，有时候你可以说它是比较卷，但是另外一方面来讲确实是你追我赶，挺好。
Q: 蔚来现在已经有三个品牌，这十年间有没有什么想法上的变化？
李斌：大家都知道蔚来做事的方式，我们首先要把这个事情想得清楚一些，我们从基础商业逻辑、产品逻辑的角度来讲，我们一直希望能够思考得深入一点，然后再去做，不管是我们创办蔚来这家公司，还是做换电，还是我们做各方面，都是这么一个思考习惯。我们非常重视车的设计理念和用户利益之间的关系，我们不是简单讲自己的理念，我们的理念是要服务于我们的用户的。
Q: 蔚来主要出现的问题是执行，在提效方面可不可以举几个具体的例子？
李斌：今年在蔚来内部，我们推了两件非常重要的事，一个叫“挖矿行动”，成效还是非常显著的，就是在各个环节鼓励我们同事一起去该省就省，把能省的尽可能省下来。跟我们年初设定的目标相比，基本达到了我们的目标，甚至还有一些超过。
另外，我们今年开始逐步在建立投资回报的内部决策体系。ROI不是像大的财务、大的项目，我们希望每个小的事情都能去看它的回报。我举一个很小的例子，像这次NIO Day，本来最后结束的时候，我们想把蔚来过去10年大家觉得很好的点都用无人机表现一下，后来我们一想别搞了，这个收益不高。在这样小的颗粒度上都会算合不合算，所以我们从该省省、该花花这两个方面把账算得更细一些，这体现在我们内部管理和决策的各个方面。
Q: 对汽车行业中国品牌的存活情况，有什么预期？
李斌：首先不光是汽车企业，只要是企业其实都会有生死问题，各行各业都是这样，你开个餐馆也有这个问题，做任何的企业都会有面临失败的风险，所以我觉得这个也很正常。
关于汽车行业到底还剩多少家，考虑到全球的区域分布，考虑到它本身行业的特点，我们认为还是会有相当多的汽车企业能存活下来，从全球来讲，我不觉得集中度会发生天翻地覆的变化，但名次肯定会发生变化。我认为到2035年，全球前十名的汽车企业里面，至少有5家会是中国的公司，中国能占到全球40%的市场份额，这个我非常肯定、非常确定。至于蔚来在不在里面，我们肯定要加倍努力，不能被落下。
中国到底有多少家，我想肯定不止5家，我们也希望所有创业路上的公司，包括正在转型的公司，都能够在重构的过渡期获得一个好的竞争态势和做好布局。
三个品牌、两年时间、两个目标
Q: 在10周年内部讲话中您提出了两个目标：一是2025年销量翻番，二是2026年实现盈利。蔚来、乐道、萤火虫三个品牌分别要贡献多少量？
李斌：2025年销量翻番我认为不是一个特别高的要求，我们内部要求肯定比这个目标还要再多一点。
单独蔚来品牌肯定是没法翻番的，今年差不多20万台，加上乐道总共到22万台，明年如果翻番的话，那应该超过44万台。简单算算，乐道平均一个月2万台，一年也是20多万台，蔚来在今年的基础上保持合理增长，这两个加起来就是40多万台。再加上萤火虫，虽然是高端小车，总能卖一些，一个月1万台有点难，一个月几千台还是有的。
Q: 接下来两年，三个品牌的产品规划思路是什么？
李斌：蔚来从ET9开始，会正式进入到行政用车的高端市场，后续还会有新的产品推出。
乐道针对大众市场，明年会有两款重磅车型推出，在三排座的市场和大SUV市场会非常有竞争力，我相信会改变整个行业的格局，在三季度、四季度交付，量产工作都在进行中，明年我们要不也搞个当月交付过万，蓄水池先蓄一遍。
萤火虫在中国肯定只有一款产品，会持续迭代，但全球市场每个地方的萤火虫肯定不太一样，有没有多款我们还在讨论。
Q: 明年蔚来有三个品牌，在海外市场的战略布局是怎样的？
李斌：从全球市场角度来讲，我们会更多依靠乐道和萤火虫。在高端市场，中国、欧洲、美国就占了全球90%的份额，中国占40%的份额，欧洲和美国加起来是50%的份额。欧洲我们已经去了，但是时间需要比较长，美国短期肯定不会去的，从全球来讲，蔚来品牌别的地方全部加起来也就不到10%。但乐道适用范围更广。萤火虫可能也更广一些，长期来说我们也会针对国外的特别市场开发一些针对性车型，这是我们大的策略。
明年我们要进入至少25个全球市场。当然现在有乐道、有萤火虫，能让我们更容易完成这个目标。
Q：海外市场有没有具体策略的调整？
李斌：有一个调整，接下来的扩展更多是和当地有合作伙伴，一个国家会找一个合作伙伴，用这种方式去做，这样能够更快的扩展。但是在那个国家还是用直营的模式，直销的模式，希望能直接连接用户，和用户之间的连接越短越好。
Q: 多品牌战略怎么实现“1+1+1>3”，实现协同发力呢？
李斌：三个品牌差异化非常大，不管价格段还是目标用户，肯定是1+1+1>3，大于的部分就是研发的协同、供应链的协同和服务体系的协同。今天不同品牌之间的共用性比大家想象得多很多，三电、三智，智能化和电动化的能力都是充分共享的。
举个例子，智能驾驶、座舱的团队就得给三个品牌在干活，在汽车这块有很多原子化的能力都是打通的，比如座椅，一个座椅团队就服务三个品牌。这跟以前的汽车比，因为智能化和电动化方面的复用性，反而能力复用比以前是更容易的。
Q: 蔚来如何处理经营三个品牌在财务层面的压力？如何进行成本控制？
李斌：其实财务层面的压力还好，很多研发方面的固定费用可以分摊到更多的车上。蔚来做乐道，我们在研发方面的支出肯定远远小于小米做小米汽车，因为绝大部分研发都是可以复用。
不管一个品牌还是多个品牌，成本控制都要有更高的要求。我们内部成本控制叫该省省，该花花，先省再说。主要还是要去看投资回报率ROI，希望每件事情、每个营销项目，对产品的决策，都能够算清楚投资回报。其实不容易，投资多少，花钱多少相对容易，但是要把回报说清楚挺难的。所以我们也在全面推进成本控制和投资回报的整个工作体系。
ET9首发限量版已经卖完
Q：可以透露下ET9的订单量吗？
李斌：我还真没特别看数字，但是我同事告诉我，首发版已经卖完了。ET9作为这么贵的一款车，我想用户肯定是需要试驾体验完了以后，他才能去做最终的决定，订单的情况肯定是超过我们预期的。
Q：定价为什么没有再高一点？
李斌：宝马7系或者奔驰S，迈巴赫这些车，在美国市场和欧洲市场，基本上就是10万美元、10万欧元多一些，差不多就是70-80万人民币之间，我们一致认为这是一个合理的锚点。在中国确实很贵，有很多原因，有他们自己的商业决策，也有一些像消费税、关税等方面的原因。但我们基本上按照这个逻辑去定价的，就是78SP，它们在欧洲市场、在美国市场的一个定价。
Q：长期来看，有多少用户第一台车就是ET9？有什么样的用户画像吗？
李斌：我估计会有一半以上第一台会是ET9。现在蔚来用户里面当然有很多会买这个车，有比较大的比例来自于复购。当然从更大的一个范围来看，现在确实像迈巴赫或者奔驰或者帕拉梅拉的用户，他们其实还并不是蔚来的用户。ET9的九大旗舰要比同级的产品，不管是从技术还是体验，一比立刻就立判高下。
行业不是主要的区别，但是我觉得用户精神肯定是有区别的，我们一直说ET9是创新引领者的行政旗舰，他的精神肯定是创新引领的精神。
Q：好像没有怎么提ET9的智驾能力？
李斌：现在智驾都不是说上来就能怎么样，我们只能说ET9是为高阶的智驾去原生设计的，和二代平台相比肯定更进一步，比如说冗余安全、线控转向在内给智驾舒适带来的考虑，它的天花板肯定是要更高的。
基于这样一个智驾能力，它最终达到的上限，我们提出了99%的可用时长，ET9的用户99%使用的时长都可以用智驾以及高于人驾20倍的安全。我们一直从安全和可用性两个方面去评估它最终的目标。
Q：ET9究竟能从BBA手里拿走多少份额？市场上还有包括尊界这样的豪华品牌，怎么看待这部分的竞争？
李斌：尊界卖得好，我们也很高兴，都是在安徽产的。我觉得现在中国的这些品牌都一起去往高端行政市场，甚至于很贵的市场去突破的话，会让很多用户思考，原来中国品牌是能做行政旗舰的，而且好几家都能做，会动摇传统BBA在高端旗舰市场的垄断位置，我觉得总的来说肯定是好事。
Q: 蔚来在造车上的共性基因和体验的区别是什么？
李斌：不管是讲体验还是讲设计，我们都有自己的一些基因，纯粹、有温度、精致、未来感。从体验的角度来讲，不同的用户群怎么把我们想表现的东西和他的需求能结合好。车的价格越往上走，感性的需求比例就会越高，到最后其实买的是一个总体的体验。我觉得蔚来的产品、服务，你真的要体验了才能感觉得到。简单地去看个视频、看个照片，很难感觉得到。
“长复眼”的萤火虫设计取向照顾全球用户喜好
Q：萤火虫的造型引起了一些争议，是不是不太符合中国市场的口味？
李斌：萤火虫是要为全球用户造最好的小车，所以萤火虫在进入整个全球市场方面，它会承担非常大的责任。萤火虫一开始就是为全球用户设计的，当然也包括中国用户，所以要照顾到全球用户的喜好，这款车就是慕尼黑设计中心设计的，确实欧洲的团队包括一些合作伙伴给予了非常高的评价。
当时我们去17个国家深入走访用户，欧洲小车很多的设计，有的时候还是挺百花齐放的。自在发光，喜欢就好，不内卷，也不卷别人。
Q：萤火虫的预售价是怎么考虑的？
李斌：14.88万就是最近Mini两门调完价的价格，让大家知道我们和谁竞争。因为我们规划萤火虫的时候，虽然mini降了很多价，确实没想到它降那么多价。它降完价，我觉得我们产品力还是远远超过它，这就看用户到底愿意给我们什么样的机会。
Q：萤火虫在产品设计和用户体验上有哪些创新？最大的独特之处在哪里？
李斌：我们当时给萤火虫在做品牌定位的时候有三个词，“灵动、信赖、巧思”。我们从产品理念、设计理念、品牌理念都是去贯彻这三个词。
比如“信赖”，我们就把安全做成非常重要的产品基础，按照最新的中欧双五星安全标准打造的，有9个安全气囊，有小车里面最高的车身抗扭刚度，我们在安全方面绝对是给小车设定了一个全新的标杆。
比如“巧思”，在空间和很多方面，小车大空间。“灵动”，不管从外观设计还是从操控、驾控，都非常灵动。大家也能看到蔚来做事情都是先把逻辑和体系都想得特别清楚，然后就围绕这个东西去做。
Q: 萤火虫定位精品小车，类似宝马的MINI。但是smart 、MINI其实日子并不好过，萤火虫的核心优势是什么？怎么突围？
李斌：我觉得特别简单，跟mini比更smart，比smart更加mini，这就是萤火虫的竞争力。我认为这个市场需求是有的，是供应不够好。 其实这个区间没有特别好的车供应，比如我自己就特别想要这样一款车，平时开的话，在城市里边。我们肯定不会跟7万、8万的A级车去竞争，这个我们做不到，因为我们要做的安全标准和智能化水平成本都不止这么多。
Q：萤火虫对蔚来的意义是什么？
李斌：重要意义就是萤火虫最早定义的时候希望中国和欧洲两地同时上市，现在仍然是我们的一个计划。现在因为有欧洲关税，它的市场规模肯定比原来预期要少一些，我们认为在欧洲，小车是400万辆的市场，全球是1000万辆以上的市场，蔚来推出萤火虫对于我们全球化的意义非常大。
萤火虫还有很重要一点，跟我们公司的愿景使命有关系，我们希望更多的用户能用上智能电动汽车，十几万为什么不能有特别好的车，所以它的核心竞争力也是来自于此。
Q：中国市场呢？
李斌：小车在中国确实不是一个那么大的市场，特别是高端小车，你把Mini的都抢过来也没多少台。但也是值得我们去做的一个市场。我们确实也看到了中国市场缺乏一款品质好的、安全性能好的小车，有这样的需求。因为小车要做到高的安全标准是非常挑战的，这是我们的一个市场机会。
Q：萤火虫单独做换电系统，在投入产出比方面是否划算？
李斌：我们在做换电站这件事情，从来都是用分布式建立网络的逻辑去看，比如说萤火虫的换电体系，肯定和蔚来是不一样的，因为它的车也更小，电池包也更小，所以它要建设起来肯定是更快、更高效的，我们就不要去用蔚来的换电网络建设的成本和速度去看萤火虫部署的效率和速度。我们当然会去做这样一些商业的测算，肯定是会用更高效的方式去部署萤火虫的换电网络。
